Le conseil en stratégie

L’évolution de l’organisation des services de transport public et des services de mobilité, la présence active de nouveaux acteurs et l’actualité économique et sanitaire vous contraignent à redéfinir votre stratégie à moyen et long terme. Entre une logique territoriale de groupement momentanés d’entreprises GME (mandataire et/ou co-traitant) et un positionnement qualifié de sous-traitant, ces choix requièrent une analyse des pratiques internes et une conduite du changement. Vous pouvez également opter pour une diversification de vos activités en apportant de la valeur ajoutée à vos prestations de mobilité ou en vous lançant sur de nouveaux marchés de niche.

Exemple de mission
Opérateur interurbain
Direction Générale
Pilotage stratégique de la politique de sécurité sanitaire
Grand-Est
50 salariés
Contexte

Dès le début de la pandémie COVID-19, un opérateur de mobilité spécialisé en transport scolaire a dû déployer des mesures d’organisation, de prévention et d’hygiène pour limiter la propagation du virus au sein de son personnel et garantir l’activité de transport routier de personnes en toute sécurité sanitaire.

Au regard des processus et des procédures de travail existants, il s’est fixé un cap qui avait pour objectifs :

  • de réduire le risque de transmission du virus sur le lieu de travail,
  • de maintenir, à minima, les compétences nécessaires pour assurer l’activité quotidienne et préparer la reprise de l’offre de transport, à l’issue du confinement.
Actions ECM

Compte tenu du contexte d’incertitudes voire d’imprécisions sur le SRAS-CoV-2, virus responsable de la COVID-19 (absence de consensus sur le port du masque, date incertaine de déconfinement, absence de protocole national spécifique au transport scolaire, préconisations contradictoires du conseil scientifique…..), nous avons recommandé la création d’une cellule de crise, qui, dans cette première phase d’urgence, avait pour objectifs d’identifier et de définir les priorités, telles que la sécurité des personnes et des biens, la capacité à conserver une activité optimale, la communication interne, les finances et la trésorerie, la communication externe…

Dans un second temps, ECM a piloté la mise en œuvre du plan de continuité d’activité (PCA) : un processus de management complet qui vise, grâce à la préparation ciblée d’une gestion d’urgence et de crise, à assurer la stabilité de l’entreprise et à éviter toute interruption de son activité. Il s’en est suivi la mise en place d’un plan de reprise d’activité.

Le plan de continuité d’activité susvisé a permis :

  • d’organiser le maintien des activités de gestion d’entreprise par le truchement du télétravail et de la continuité des tâches administratives et de direction ainsi que celle des ateliers en présence physique.
  • de corréler les procédures de travail existantes à la politique de sécurité sanitaire (nettoyage et désinfection des véhicules, prise et fin de service, montée des voyageurs…).
  • de définir une nouvelle organisation de l’exploitation dans les dépôts et les ateliers au vu des préconisations nationales, voire territoriales au travers des demandes explicites, voire implicites des autorités organisatrices de mobilité durable.
Exemple de mission
Opérateur interurbain
Direction Générale
Stratégie : approche par les processus
Ile de France
240 salariés
Contexte

Cet opérateur organise des services :

  • Réguliers de transport public de personnes
  • Des services de transport scolaire
  • Du transport occasionnel

Le développement conséquent et rapide de ses activités ne lui a par permis de déployer les indicateurs de pilotage attendus par les AOMD. L’absence de ressources, de compétences voire de méthodes, a conduit cet opérateur à se poser des questions sur la faisabilité de mettre en place une organisation fondée sur ses capacités à respecter et suivre ses engagements contractuels. De façon globale, il cherche à améliorer l’efficacité de son organisation interne.

Actions ECM

Nous avons identifié l’ensemble des fonctions occupées dans l’entreprise et réalisé une cartographie des processus qui a permis :

  • De repositionner « le client » au centre des préoccupations de chaque service
  • De mesurer la performance et l’efficacité globale de chaque processus
  • De mettre en avant les valeurs ajoutées générées par chaque processus

Nous avons valorisé au travers de cette mission des avantages concurrentiels tels que la performance en termes de délai de réalisation du service, de respect des horaires et d’optimisation des moyens de production.

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Décryptage de l’actualité économique, sociale, sociétale en lien direct avec les enjeux du transport et de la mobilité

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